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【本文作者  睿华国际总经理 宋明政】

 

2020年开始制造业首先面临的痛点来自于”新”的挑战，新的技术、新的人才、新的客户、新的业务模式、新的制造模式等，转型技术成本高，中小企业普遍缺乏资源、面向逐步下降的人口结构、招工困难、新的人才资源匮乏、新产品的迭代升级。来到2022年这些问题仍旧凸显，更多的是知道且需要转型，但缺乏清晰的转型路径，和一套覆盘整合后的顶层设计。

 

 

疫情与内外环境的结构性变化，催生了新常态，加速了数字化转型脚步。转型不能只考量单一构面，而是必须综合考量内外环境、政策扶持、新技术创新成熟、人才结构等四个面向。制造业担任这波转型要角，数字化是关键路径，从技术化的创新突破到管理现场的深度融合，因应技术变革的管理机制正发生质变，意味着人才具备的能力，从解决过去与现在的问题，转而面向不可预知的未来的问题。因此，因应推动转型业务的流程梳理再造、组织变革，打破科层制，敏捷的新形态组织，更精细化运作成为新的管理议题，而提质增效仍是不变主轴。 

 

转型蓝图是变革的导航仪，人才建设是首要布局

 

因此，企业转型前需要执行一套全流程诊断梳理，以对应不断变动的外部竞争与成本双涨的压力，推动数字化转型不再是”想要”与”需要”，而是”必要”，只是这个”必要”虽可借鉴同业，却很难完整复制，即使生产着一样产品，但每家企业存在着高度差异化的因子，更遑论不同行业更千差万别，不是单纯导入几套系统IT可以涵盖的，它是企业一连串管理模式上的转变，包含着文化、生产、市场、人才、技术、采购等战略的改变，背后更有经销商、供应链、商业伙伴、政府资源等共组的生态链关系。而转型策略至关重要，根据统计，没有转型蓝图与执行路径而盲目执行，失败率高达七成，对很多企业来说，没有试错成本。其实说穿了，数字化转型也是PDCA的循环，其中P (plan)跟D (design)，有发展策略、短中长目标设定；而C(check) 跟D(do)，有着大量运用科学化方法缩短目标和实际的差距，可以说是控制论的极致体现。而最终，转型带来的应该是能为企业创造新的营运优势，创造出新的价值。

 

如何能不落入数字化转型的误区，就像设定导航仪，所有到达目的的路径应该清晰可现，当可被视预测性高，才有办法管理。而所有策略的执行者都是”人”，因此，人才的建设是首要布局，而高技能人才匹配难度高，企业唯有从倚赖外部到最后能自主造血，搭建出自己的人才培训系统，建构一个连结到客户端的学习型生态，因此，企业大学扮演着至关重要角色，而人力资源数字化也将成为管理运营的硬指标。唯有当人才赋能，内部人才技能重建，才能支撑数字化转型，未来员工不再是单纯被管控者，而是价值流程创造者。而这样的人才价值转变，是体现从客户下订单到终端客户商品体验的场景上，制造业不是再是只管制造就好，而是从数据收集、信息集成到知识，最后创造客户价值；在制造现场透过数据预测控管所有品质，友善环保制程环境，在业务流程透过数据收集使用者体验，及时反馈回给设计端，制造业俨然更朝向智能化、绿能化与服务化。

 

借力系统完成“信息集成”达到“数字赋能”

 

当有了策略、组织人才、流程，这些无形条件，我们才能在有形投资上看到价值。在数字化转型蓝图中，建构一个数字化工厂是全球制造业趋势，而导入系统是必备要素。目前很多企业谈的智能制造，其实层次仍停留在只有制造维度，没有智能维度，在智能化阶段仍旧处在合理化、标准化、自动化的阶段，距离数位化、智能化尚有距离，这样的差距在于“信息集成”，现场和控制技术的集成、ERP和制造信息的集成、业务需求和技术能力的集成、工艺研发和制造的集成；在制造产品的过程中，数据形成的信息是否互通互联，是否有平台整合。而我们要思考的是，这些数字呈现的管理价值是什么? 因此，高效的平台不是体现IT技术秀肌肉的战场，而是扮演管理流程设计的典范。

 

要避免闯入这样的误区，首先要了解智能工厂的几个构面，分为设备层、现场管理层、运营层。设备层为现场车间在制程中透过各类感测器收集相关数据，例如有生产状态采集、制程参数采集、人员稼动状态等等，而这些数据传回中控平台，进行储存、分析、可视化等，因此需要像MES、APS、QMS、WMS等系统串起现场管理的工作，例如生产参数设定、派工派料、生产调度、设备稼动故障预测、品质管理等，对于现场车间主管来说，要管理的数字跟厂长是不一样的，所以要避免一味呈现所有收集数据给所有管理者，这样没有分级优化、层次过滤的数据，容易让管理品质失真。此外，系统也不是越多越好，数据没有整合，越多的系统变成越多的数据孤岛，也是无法变成完成生产过程的闭环，因此在现场管理层，要能够透过数字来进行管理，否则也只是误会一场。最后来到企业运营层，大家广泛熟悉的ERP、CRM、HRM、KM等系统都在这个构面，这里一般企业都在用，但最大的问题是数据若没有将各层资讯进行横向与纵向的整合，最后落于像文管中心的档案管理，当打通各层了解管理价值后，数字才会赋能，从智能设备到智能生产，最终到智能运营，数字化转型最终才能带领企业到达新的服务型态，有了新的价值，我们才能获取新的客户体验，达成商业结果，亦即所谓的”转型”后的商业模式。

 

从思路转型才能迈向体质转型

虽然绝大企业倚赖行业多年经验，透过内部盘点看出自己盲点，企业资源有限，但不会每件事都重要，说转就能转，奢望毕其功于一疫，反转进死胡同。转型是一个非常复杂的系统工程。我们必须说，过去放不下的优势便是眼下成长的劣势，大环境或许是限制条件( constraints)，过去高速增长反容易成为主要障碍 (obstacle)，观念上的改变是难点，思路上的转型才是第一步。如何能确保转型成效并降低失败风险，需要的是数字化转型顶层设计，针对特点明确转型方向，依据设计规划转型蓝图，少了这个步骤，想像一下就像盖房子没有设计图，就开始施工，这样的质量免不了让人担心。企业的经营亦然。

 

制造业正在迎向新制造型态，从量变质变走向精细化，数字从基础建设到驱动决策，新型态组织如何更敏捷更快速反馈客户需求，创造更好的体验，将是未来差异化的关键 !