主题讲座TPM全员生产管理 保持竞争的厚实力
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藉由5S的养成为基础进而延伸个别改善、设备自主保全的推动，精实的观念进入，员工的心态观念跟着改变，对应的机器设备也跟着改变，整个工厂生产的量与品质也就跟着提升了。
超过半世纪的玻璃加工厂，从一开始的小玻璃店至今已成为国内最主要的建筑玻璃加工制造厂之一，在欲提升市场竞争优势与创造更多商机的愿景下，企业对其六处厂房导入了TPM全员生产管理的训练，藉由5S的养成为基础进而延伸个别改善、设备自主保全的推动，精实的观念进入，员工的心态观念跟着改变，对应的机器设备也跟着改变，整个工厂生产的量与品质也就跟着提升了。
其中的个别改善更是培养员工自发改善产线效率的当责力，从时间稼动率、性能稼动率、良品率计算出产线的OEE，找出改善方向以重要性、急迫性、功能性、效果性综合计分，分数最高者优先进行解决，以提升OEE整体效能。
【产线个别改善辅导八步骤】
- 主题选定：C6生产线产能效率提升．换线一次10分钟换线次数频繁将严重影响产能。
．设备参数频繁调整虽每次调整1-2分，每天需调整10-15次严重影响产能。
．因生产产品尺寸不同，耗时分类，待订单结束时才能整理至同一区，遇雨还须做好防水才能跨厂运输，造成生产效率降低。 - 对生产线LOSS原因进行数据分析
(1)从机台零件更换、机台故障、机台保养、换线等待、理货时间、包装处理六面中得知前三大LOSS为：
机台零件更换占38%
理货时间占38%
包装处理占11%
(2)C6生产线良品率分析，造成不良的人因、机因、料因占比为何?
(3)C6生产线各项指标分析，抓出近4个月产线的OEE比对评估 - 设定10%的OEE提升
- 拟订执行计划，时程安排与人员配置
- 要因分析与改善对策，为何生产线产能及效率无法提高?
▲人因：人员操作不良(疲劳或经验不足)、人员操作习惯不同，没有标准化
▲对策：协调制程避免爆单，落实人员训练、操作标准化
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▲机因：参数频繁调整、设备故障、零件更换
▲对策：以时间区段(半天/1天)来区分不同类别的生产，减少参数调整与测试，加强设备自组保全技能并改用品质较好的零件以降低故障、更换率。
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▲料因：原料规格复杂
▲对策：将各工序所需的物料提前一天放到生产站，按生产次序排放、规范物料流程，无对应产程的物料就不要出现在产区。
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▲法因：规格多理货时间长、换线频繁
▲对策：系统化料架，进料即分类达到易取易寻，销售订单资讯每日进行汇整，由生管控单，避免其他单位与其他因素插单造成产线波动，要有最适化的日、周生产排程并落实。 - 效果确认
执行改善对策并记录各项反映数据，针对异常数值需再次分析原因，调整对策解决异常。 - 标准化
将改善内容与实施过程撰写成知识管理文件，成为经验的传承与标准SOP流程的依据。 - 检讨改进
有计划性的阶段成果审核，不断优化与精进
针对C6的个别改善，提升OEE而运用自主保全(机台的妥善率)以及5S的手法，重新检视产线在生产时可利用的时间以及生产的空档，将一些琐碎的时间缩短并有效利用于生产的时间并提升机台稼动率
【TPM生产管理年效益】
◆5S管理改善四阶段活动，改善总效益合计 576,392元/年
◆自主保全改善第三阶段活动，改善总效益合计 210,146元/年
◆个别改善第一阶段活动共计10单位，改善效益合计 268.3万/年
◆个别改善二阶段活动共计9单位，改善总效益合计 432.9万/年
----------------------------------------------------------总效益合计 779.8万/年
在第一阶段辅导过程中，生产辅导着重于员工观念与习惯的养成，用成功案例的借镜、工具与手法的学习，使员工能自发现异常并自主思考执行改善。
第二阶段的辅导将“TPM全员生产管理”深化成全体员工的共识、成为企业的文化DNA，在此阶段顾问将会提升现场主管管理的能力与协调技巧，扩充员工解决问题的层级，不再只是单点解决也要兼顾整体效益，达成每个阶段的目标对成果也要保持。
“TPM全员生产管理”让企业在变动的市场中与时俱进，保持竞争的厚实力。
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